Arhive categorie: Management si marketing

MANAGEMENT – ANTREPRENORUL ȘI ABORDAREA BUSINESS TO BUSINESS

Companiile

În prezent firmele private au luat amploare în detrimentul companiilor publice de stat. O companie privată trebuie să investească în resursele umane și în tehnologia aferentă propriei activități astfel încât să-și exercite misiunea în condiții optime cu profit apreciabil astfel încât să poată asigura atât salariile angajaților cât și plățile specifice către bugetul statului.

Când au crescut salariile bugetarilor, companiile private au pierdut o parte din resursele umane deținute în detrimentul companiilor de stat. Acest fapt poate constitui atât un avantaj cât și un dezavantaj.

Avantajul migrării angajaților poate aduce un beneficiu suplimentar companiilor private care în acest mod pot aprcia pe cei care-i ajută și la bine și la greu, fidelizându-i în timp.

Dezavantajul migrației de personal aduce un deficit în rândul firmelor private care trebuie să-și mențină standardele iar personalul pe care-l dețin va avea mult mai multe sarcini de executat.

Cultura organizatională reprezintă modul de viață al companiei, având la baza existenței valori și credințe stabile și rezistente în timp, indiferent de problemele generate de piața de desfacere sau fluctuația de personal. Această cultură organizational are un impact puternic asupra performanțelor companiei și reprezintă într-un imaginea publică a acesteia, atât pe plan intern cât și în exteriorul ei. În mod cert, această cultură este influențată de management și de stilul de lidership.

Teoriile organizaţionale ale conducerii promovează ideea că liderul obţine acest rezultat de la oamenii săi motivând, influenţând, inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel un sens acţiunii angajaţilor. Pentru a reuși în acest demers, trebuie să aibă o anumită liniște în coordonarea propriilor afaceri. Un lider poate fi chiar antreprenorul.

Antreprenorul

Mult firme private își sistează activitatea după o perioadă scurtă de timp datorită problemelor care apar. Un antreprenor trebuie să fie conștient că prin ceea ce face are un rol important în economia țării și de el depind cei angajați și familiile acestora.

Un patron al unei companii poate fi bun specialist în domeniul său dar să nu se poată descurca în afaceri și astfel să riște un faliment previzibil Tot așa, un patron care este bun afacerist poate pierde în domeniul profesional din lipsă de cunostințe, putând fi ușor manipulat de angajații experimentați.

Pentru a fi un bun antreprenor, acesta trebuie să aibă pe lângă cunostințele profesionale și abilități de comunicare, de afaceri, de contabilitate. Nimeni nu se naște învățat, dar omul învață în tot decursul propriei vieți.

Un bun antreprenor își cultivă setea de cunoaștere atât prin studii aprofundate cât și prin elaborarea unor strategii de lungă durată cu obiecte și ținte alese cu grijă.

Un bun antreprenor nu-și stabilește target-uri de neatins ci caută mereu fie în pas cu tehnologia și să-și îndeplinească obiectivele calitative și apoi cantitative. Unui prestator de servicii îi este greu să-și dezvolte afacerea dacă nu are relații și o clientelă fidelă, construită prin muncă, încredere și pe principiul win-win.

Unei companii de vânzări îi este dificil să-și crească vânzările pentru că clienții nu sunt stabili pentru anumite produse, tehnologia evoluează iar dealerii pentru producători sunt o adevărată mană cerească.

Un antreprenor trebuie să știe cum să se folosească de oportunitățile de pe piața de afaceri în care s-a integrat, a urcat și/sau a coborât dar unde trebuie să se mențină.

Antreprenorul model

Antreprenorul modern nu așteaptă să vină clientul de bună voie, nu insistă la clienții vechi sau noi pentru că de multe ori o anumită exagerare în comunicare poate fi fatală.

Un antreprenor inspirat, apelează la platformele online, unde clienții îi aleg în funcție de ofertele acestora, de calitatea muncii și a experienții acumulate.

Managementul de proiect

Managementul proiectelor este un domeniu apărut de puțin timp, iar importanța sa a cunoscut o creștere majoră datorită faptului că, la scară europeană și internațională, tot mai multe acțiuni se desfășoară în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economică iar aria lor de aplicabilitate este în creștere.

Un asemenea proiect reprezintă o sumă de activități care conduc la realizarea unui scop comun, necesitînd un consum important de resurse (care pot fi: umane, materiale, financiare, echipamente, informații documentare chiar și timp). Punerea în practică a unui proiect presupune un moment inițial și un moment final al proiectului, deci o durată de realizare. Momentul inițial este considerat cel în care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care se închie ultima activitate prevăzută de proiect.

Managementul de proiect este acel tip de management care constă în planificarea, organizarea și gestionarea și controlul sarcinilor și resurselor ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile existenței unor constrângeri referitoare la timp, resurse și costuri.

Aceste proiecte pot fi de diferite grade de complexitate și pot avea diverse moduri de abordare. Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale.

Un management de proiect trebuie conceput astfel încât să se concretizeze eficient ținând cont de cei trei factori de care depinde un proiect: timpul necesar, bugetul și obiectivele. Timpul necesarul este cel care se reflectă din momentul planificării inițiale a proiectului. Banii, adică mai precis bugetul proiectului are la baza ei costul resurselor necesare. Obiective și scopurile proiectului sunt definite prin activitățile cerute de punerea lui în practică.

Acești termeni sunt definiți de specialiști ca fiind „triunghiul” proiectului, pentru că modificarea oricăruia dintre ei determină schimbarea celorlalți doi, exact ca parametri valorici ai unui triunghi din domeniul matematicii. În general cei trei factori sunt la fel de importanți, dar de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relațiile dintre acești trei termeni variază de la un proiect la altul, ceea ce determină de fapt problemele care sunt de rezolvat precum și soluționarea lor.

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea și stilul managerului său și de metoda specifică adoptată, managementul de proiect are 6 elemente esențiale: unicitatea obiectului, managerul de proiect, structura proiectului, abordarea, evaluarea și monitorizarea proiectului.

Unicitatea obiectivului se referă la faptul că un proiect are un singur obiectiv principal, motiv pentru care este și finanțat. Atingerea obiectivului înseamnă rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viață al proiectului.

Managerul de proiect este unul singur. care are competența necesară, întreaga autoritate și completa responsabilitate în ceea ce privește conducerea proiectului. În funcție de capacitatea sa managerială, de talentul și stilul său de lucru, managerul de proiect poate delega activități colaboratorilor din echipa sa (numită “project team”) luarea unor decizii. Delegarea se face prin notificări scrise, astfel încât fiecare membru al echipei să-și asume responsabilitatea, potrivit rolului său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile decizii în fața managerului de proiect.

Descompunerea structurală a proiectului se face în funcție de complexitatea proiectului: subproiecte, sarcini, grupuri de activități, activități pentru a utiliza competența fiecărui membru al echipei.

Abordarea proiectului are ca punct de pornire de la obiectiv către resurse: alocarea resurselor necesare realizării obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activitățile necesare; resursele se calculează și se alocă numai pentru punerea în practică a acestor activități.

Evaluarea/Reevaluarea se realizează  încă din faza de concepție, după fiecare etapă sau stadiu al proiectului care să permită luarea deciziilor impuse de practică. În cazul săvârșirii unor erori în faza de concepție a proiectului, consecințele acestora se pot identifica relativ târziu, poate chiar după implementare ceea ce ar putea provoca un dezastru în timp.

Monitorizarea proiectului se realizează permanent atât în cadru intern (de managementul proiectului) cât și extern (de către evaluatori din afara proiectului).

Indiferent de valoarea proiectului, a companiei sau a afacerii, aceste etape trebuie urmărite și respectate, pentru că sunt elementele de bază ale reușitei managementului.

Sursa album foto propriu

Managementul: Compania și cultura organizațională

Compania are o misiune căreia îi sunt asociate anumite obiective, focalizate pe anumite scopuri. Eficacitatea și eficiența serviciilor unei organizații sunt cu atât mai mari cu cât aceasta se concentrează mai clar si mai distinctiv pe realizarea anumitor obiective.

Dacă între obiectivele impuse și calitatea serviciilor apare un decalaj, mai ales în condițiile de scădere a calității și de evoluție strict birocratică într-un mediu de piață concurențială, o organizatie are posibilități mari ca să dispară , aceasta putând fi  înlocuită de altă organizație similară tehnic, dar atentă să evite decalajul menționat, sau de o organizatie care realizează mai eficient, pe o noua bază cognitivă și tehnică, mi­siunea specializată de care comunitatea, grupul de interese,  are nevoie.

Organizatia este un grup de oameni între care se derulează interacțiuni orientate spre obiective comune, centrate pe scopurile organizației. În cadrul acestor organizații, pot apărea în orice moment, conflicte, atât interne, între membrii organizației, cât și externe, între organizație și mediul exterior. O companie trebuie să dețină valori și o cultură organizațională.

Cultura organizaţională conduce la identificarea câtorva evidenţe ce constituie fundamentul organizaţiei şi care permit înţelegerea unei logici interne din cadrul acesteia.

Organizaţia există în cadrul unei culturii externe, dar deține şi o cultură internă. Mediul are o cultură, iar organizaţia în strategiile şi acţiunile sale, ţine cont de următoarele elemente ale acestei culturi: cultura locală; cultura sectorului economic; cultura personalului; cultura naţională, în care sunt importante următoarele grupe de factori: importanţa acordată finalităţii muncii; factorii de satisfacţie; concepţiile privind managementul şi organizarea; rolul şi cultura muncii; orientările dominante în relaţiile interpersonale.

Orice comunitate socială, este caracterizată prin unitate organică, practicile, credinţele, valorile, ritualurile, miturile asigurând funcţionarea şi menţinerea structurii sociale. Comportamentul fiecărui component al comunităţii este determinat de reguli.

Cultura organizaţională există doar în, şi prin membrii organizaţiei, dar aceştia nu sunt în mod obligatoriu conştienţi de aceasta. Această cultură organizaţională este rezultat al unui lung proces de învăţare, adaptare şi adoptare, reprezentând un ansamblu de ipoteze de bază şi evidenţe.

Cultura organizaţională este modul în care se efectuează munca şi sunt trataţi oamenii. Organizaţiile au culturi tot aşa cum oamenii au personalităţi. Cultura unei organizaţii este colecţia ei de convingeri şi reacţii organice, aproape instinctive, de eroi şi personaje negative, de realizări, de interdicţii şi porunci.

Cultura fiecărei organizaţii este formată din două niveluri, unul de suprafaţă şi altul de profunzime. Cu cât valorile reale, profunde, ale companiei sunt mai apropiate de normele dorite, cu atât organizaţia are şanse mai mari în obţinerea succesului şi asigurarea competitivităţii. T. Peters şi R. Waterman consideră cultura organizaţională ca fiind rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului organizaţiei „în spiritul unei prestaţii excelente”.

Cultura şi strategia managerială de multe ori sunt confundate una cu alta. În realitate însă, cultura şi strategia sunt legate prin conexiuni şi interdependenţe strânse, și îndeplinesc îndeplinesc fiecare câte un set de roluri particulare.

Un management sănătos are la baza ei o cultură organizațională adecvată, care să reprezintă fără echivoc, imaginea publică a companiei și a managerului său. O companie care un management defectuos, care nu căută soluțiile optime și alege varianta cea mai ușoară, nu este o companie valoroasă iar clienții, angajații și furnizorii încep să o părăsească din varii motive.

Cultura organizațională

Managementul este o activitate complexă iar instrumentele sale (conceperea, modelarea, planificarea) sunt indispensabile, dar nu constituie singurul reper informaţional pentru cel care decide.

Persoana care are puterea de decizie are nevoie de date mult mai multe, mai subtile, calitative despre spaţiul de intervenţie decizională. Pornind de la conceptul de cultură organizaţională, organizaţiile încearcă să reconstituie echilibrul între abordarea care are în centrul său planificarea (şi implică relaţii formalizate) şi abordările particulare. Aceste abordări sunt de tip euristic, calitativ, fenomenologic.

 Cultura organizaţională conduce la identificarea câtorva evidenţe ce constituie fundamentul organizaţiei şi care permit înţelegerea unei logici interne din cadrul acesteia.

 Smiricich în urma studiilor efectuate, formulează două abordări ale culturii organizaţionale: organizaţia are o cultură și  organizaţia este o cultură. Organizaţia are o cultură.Conform acestei abordări, organizaţia există în cadrul unei culturii externe, dar are şi una internă. Mediul are o cultură, iar organizaţia în strategiile şi acţiunile sale, ţine cont de următoarele elemente ale acestei culturi: cultura locală; cultura sectorului economic; cultura personalului; cultura naţională, în care sunt importante următoarele grupe de factori: importanţa acordată finalităţii muncii; factorii de satisfacţie; concepţiile privind managementul şi organizarea; rolul şi cultura muncii; orientările dominante în relaţiile interpersonale.

Orice comunitate socială, este caracterizată prin unitate organică, practicile, credinţele, valorile, ritualurile, miturile asigurând funcţionarea şi menţinerea structurii sociale. Comportamentul fiecărui component al comunităţii este determinat de reguli.

Practica managerială face referire la exercitarea funcţiilor managementului (planificarea, organizarea, coordonarea-antrenarea şi controlul) şi a relaţiilor manageriale (relaţii între şefi şi subordonaţi, relaţii pe linie ierarhică şi relaţii pe acelaşi nivel ierarhic), cuprinzând o serie întreagă de activităţi ce vizează: luarea deciziilor, structurarea, motivarea oamenilor, comunicarea şi circulaţia informaţiilor.

Cultura organizaţională există doar în, şi prin membrii organizaţiei, dar aceştia nu sunt în mod obligatoriu conştienţi de aceasta. Această cultură organizaţională este rezultat al unui lung proces de învăţare, adaptare şi adoptare, reprezentând un ansamblu de ipoteze de bază şi evidenţe.

În termeni simpli, cultura organizaţională este modul în care se efectuează munca şi sunt trataţi oamenii. Organizaţiile au culturi tot aşa cum oamenii au personalităţi. Cultura unei organizaţii este colecţia ei de convingeri şi reacţii organice, aproape instinctive, de eroi şi personaje negative, de realizări, de interdicţii şi porunci.

Cultura fiecărei organizaţii este formată din două niveluri, unul de suprafaţă şi altul de profunzime. Cu cât valorile reale, profunde, ale companiei sunt mai apropiate de normele dorite, cu atât organizaţia are şanse mai mari în obţinerea succesului şi asigurarea competitivităţii. T. Peters şi R. Waterman consideră cultura organizaţională ca fiind rezultatul efortului managerilor de orientare a personalului organizaţiei „în spiritul unei prestaţii excelente”.

Cultura şi strategia managerială de multe ori sunt confundate una cu alta. În realitate însă, cultura şi strategia sunt legate prin conexiuni şi interdependenţe strânse, și îndeplinesc îndeplinesc fiecare câte un set de roluri particulare.

Schimbarea şi eficientizarea organizaţiilor depind nu doar de consolidarea situaţiilor financiare (idee care este frecvent susţinută de mulţi manageri), cu ajutorul unor pârghii financiare din exteriorul firmelor (investiţii străine, credite avantajoase) și mai ales datorită asimilărilor noilor mentalităţi manageriale.

Un management sănătos are la baza ei o cultură organizațională adecvată, care să reprezintă fără echivoc, imaginea publică a companiei și a managerului său. O companie care un management defectuos, care nu căută soluțiile optime și alege varianta cea mai ușoară, nu este o companie valoroasă iar clienții, angajații și furnizorii încep să o părăsească din varii motive.

Sursa fotografie proprie

Valoarea în marketing

O companie se bazează pe valoare. Imaginea unui brand este dată de personalitatea companiei și de valoarea produsului pe care-l oferă. Un produs nu trebuie să fie unic, acesta trebuie dezvoltat și extins. Pentru a obține valoare se folosesc resurse: umane și financiare.

Pentru dezvoltarea acestui produs se trece la o etapă de perfecţionare, de atingere a unui nivel optim. După aceasta, valoarea adăugată este cea maximă iar pierderile sunt eliminate aproape în totalitate.

Valoarea o reprezintă ceea ce clientul este dispus să plătească pentru produs. Din acest motiv, procesul de producţie, cel intern din cadrul organizaţiilor, trebuie analizat concret, din punctul de vedere al valorilor adăugate.

Aceste valori adăugate fac referire la pierderile datorate unor acţiuni şi/sau decizii care se reflectă în una din situaţiile de mai jos:

  • valoare adăugată la client,
  • valoare care măreşte costul de producţie.

Îmbunătăţirea performanţelor produsului se obţine în urma maximizării efectelor în procesul tehnologic care automat duce la adăugare de valoare, sau prin minimizare de proces care determină pierderi. Pierderile sunt importante în stabilirea valorii unui produs.

Pierderile sunt împărţite şi grupate în şapte categorii iniţiale, de care trebuie ţinut cont în momentul stabilirii unui proces de implementare a unui produs:

  • supraproducţia,
  • timpul de aşteptare,
  • transportul inutil,
  • procesarea inutilă,
  • stocarea inutilă,
  • mişcarea inutilă,
  • revenirea produsului în fluxul de producţie.

Fabricarea produselor înaintea cerinţei clientului, pentru a fi pe stoc reprezintă supraproducţia. Produsele stocate sau procesările de informaţii care sunt inutile la momentul respectiv sunt câteva cauze importante care duc la pierderi, datorate principiului de supraproducţie.

Timpul care se pierde pentru a aştepta: materiale, instrumente de lucru, informaţii necesare sunt imediat taxate ca pierderi. De asemenea prelucrarea unui lot mai mare de produse din care doar un procent mic este preluat de client este de asemenea un timp pierdut în zadar.

Logistica este importantă în eliminarea pierderilor de produs. Distanţele prea lungi de transport între diferite etape ale fluxului de producţie sau depozit sunt costisitoare în timp. Pe lângă mutările inutile ale produsului, ale componentelor prelucrate, transferări de personal între diverse locuri de muncă ale procesului tehnologic, informaţiile eronate fac şi ele parte din timpul pierdut prin transport inutil.

Prin procesare inutilă se înţelege producerea unui produs la o calitate ce necesită mai multe operaţii decât sunt necesare conform cerinţelor clientului. În această categorie se includ şi utilizarea unor echipamente sofisticate în locul altora mai simple, mai eficace şi suficiente şi chiar prelucrarea informaţiilor într-un mod mult mai complicat decât cel uzual. În această situaţie sunt şi managerii a căror întâlniri cu angajaţii sunt mai lungi decât durata programată, oferind mai multe informaţii care nu le sunt relevante.

Stocurile de materiale au şi ele un rol important în cadrul procesului de producţie al unui produs. Menţinerea unor stocuri de materiale, a unor produse finite în cantitate excesivă sau producţia neterminată sunt alţi factori determinanţi pentru pierderi. Aceste stocuri se realizează pentru a evita şi compensa anumite greşeli de execuţie sau diferite pierderi ce apar în timpul proceselor. Evitarea acestor pierderi se poate realiza prin utilizarea întregii capacităţi de producţie a personalului, prin creativitate şi gândire orientată spre produs şi client.

Produsele sunt realizate prin implicarea factorului uman. Personalul executant şi participant la fluxul de realizare al produsului trebuie să beneficieze de condiţii optime, ergonomice pentru a nu neglija sucesiunea specifică de mişcări pentru realizarea unei operaţiuni din cadrul procesului de muncă. Orice mişcare suplimentară, pentru a lua/pune anumite obiecte necesare în spaţiul de lucru, fie la bancul de lucru sau birou, este o pierdere de timp care va produce într-un fel sau altul, anumite pierderi, aşa numitele pierderi prin mişcări inutile dar necesare. Amplasarea corespunzătoare a posturilor de lucru face partea din componenta organizaţională a realizării procesului de fabricaţie.

Sursa album foto personal

Marketing de produs

Produsul stă la baza consumului. Orice produs, indiferent că este bun material (marfă) sau serviciu, în timp trebuie dezvoltat sau conceput un înlocuitor adecvat pentru acesta, astfel încât să respecte legile şi regulile concurenţei. Un produs este factorul motivator al oricărei companii, care face diferenţa între firmele care oferă produse similare.

Un  produs nu are o durată de viață nelimitată, pentru că mereu i se pot aduce îmbunătățiri, mai ales dacă concurența începe să facă profit mai mare cu produsele sale similare, care au fost perfecționate.

Produsele se schimbă, se înlocuiesc în funcţie de preferinţele clientului final. Un produs în general, reprezintă un ansamblu de atribute şi caracteristici, tangibile sau intangibile ce apar sub forme cunoscute şi acceptate de cumpărător deoarece satisface o anumită nevoie a acestuia. Produsul este o componentă importantă a mixului de marketing ce vizează pieţe-ţintă unde angrenajul produs şi piaţă  constituie un fundament strategic al producătorului, al companiei. Succesul depinde de cifra de afaceri a unei companii, de profitul realizat cu produsul sau pe baza estimărilor noului produs, motiv pentru care există o politică de produs, care trebuie să se supună regulilor concurenţei.

Concurenţa este liberă iar oricare companie producătoare de bunuri materiale şi/sau servicii are propria iniţiativă pentru a-şi realiza interesele.

În orice economie de piaţă, concurenţa are o influenţă benefică şi eficientă în echilibrul unei pieţe. Aceasta este încurajată şi ocrotită prin lege. Concurenţa trebuie să se desfăşoare în mediul concurenţial normal, în care este protejează, se stimulează şi se menţine în limitele şi normele de bună conduită şi respectul atât pentru clienţi cât şi pentru companiile rivale.

Pentru implementarea unui produse sunt necesari mai mulți pași, etape care se bazează pe cinci principii importante și decisive.

Principiul 1 – Valoarea.

Specificarea valorii pentru fiecare tip de produs se realizează din punctul de vedere al clientului final. Prin aceasta se înţelege valoarea muncii depuse pentru realizarea acelui produs până în punctul unde clientul este dispus să meargă cu plata.

Principiul 2 – Lanţul valorii.

Identificarea componentelor din cadrul unui flux al valorii, aşa numitul lanţ al valorii pentru fiecare produs, reprezintă paşii procesului, ceea ce duce la eliminarea unor posibile activităţi ce generează pierderi.

Principiul 3 – Fluxul.

Procesul tehnologic, fluxul de producţie, reprezintă succesiunea de activităţi, ordonarea şi corelarea acestora, astfel încât produsul final să ajungă la client, după un flux cât mai continuu, evitând cât mai mult posibil întreruperile temporare, opririle şi aşteptările intermediare, care se reflectă şi în costul final al produsului.

Principiul 4 – PULL.

După stabilirea şi finalizarea fluxului de valoare, care va fi introdus, clientul poate folosi sistemul de tip “pull”. Clientul, intern sau extern, poate realiza o “tragere” a produsului din amonte, pe fluxul de producţie. Astfel se elimină sursele primare de risipă sau supraproducţie.

Compania va produce, introducând în fluxul de producţie produsul solicitat doar la cererea clientului. Până în acel moment, produsul se va afla într-o anumită stare, compoziţie, care nu se reflectă în cheltuieli deficitare.

Principiul 5 – Perfecţionare.

Perfecționarea produsului se realizează după stabilirea valorii specifice pe baza activităţilor creatoare de valori identificabile şi eliminarea pașilor celor care generau pierderi, apoi se stabileşte strategia finală şi apoi se introduce fluxul de valoare.

Album foto personal